Hay empresas que son víctimas de su propio éxito. Tras desarrollar un producto o servicio que atiende a las necesidades de los clientes, viene una etapa de crecimiento y consolidación que no todos los emprendedores saben llevar. Una cosa es atender a un puñado de clientes y otra muy distinta es hacerlo eficientemente cuando son un centenar de ellos. Puede que los recursos iniciales con los que se contaba ya no sean suficientes y se empiecen a presentar incumplimientos, multas y sobrecostos. Es necesario cambiar y pasar de una estructura de “proyecto” a una de “empresa”. De la forma como se gestione este cambio dependerá el éxito o fracaso.

Crecer es más estratégico de lo que se cree y requiere planeación y gestión. Como recuerda Pablo Atuesta, emprendedor líder de la empresa Groncol, “nosotros pasamos de vender $1.700 millones a $4.700 millones en 1 año. Luego a $5.600 millones y ahora estamos en $12.000 millones. En 2013 empezamos el año con 15 personas y terminamos con 100. Cometimos el típico error de contratar una persona para cada problema y exageramos”. En el mismo sentido, Daniel Rosas, de TES América reflexiona: “empezamos a crecer entre el 30% y el 70% anualmente. Requeríamos, entonces, armar un grupo directivo, tener más personal. Crecimos mucho en facturación (lo cual era bueno) pero el EBITDA cayó tremendamente. Habíamos perdido el foco. Crecimos mucho en burocracia (éramos 170 personas, 20 de ellos directivos) y eso nos llevó a una crisis. Empezamos a perder el control. Estábamos parados sobre un cascarón y en 2010 terminamos con una gran iliquidez. Fue terrible. Un caos. Rápidamente tuvimos que reducirnos a 40 personas. Hasta el socio se fue”.

Ambas experiencias fueron motivadoras de transformación para estos emprendedores. Fueron momentos de aprendizaje que les permitieron darse cuenta de la necesidad de vincular elementos de gerencia en el desarrollo de su emprendimiento. En la medida que se crece los procesos se vuelven más complejos y no basta con la intuición y el buen criterio del emprendedor. Eso tiene múltiples implicaciones respecto al cambio en el perfil del emprendedor y a la necesidad de incluir prácticas y procesos gerenciales que soporten efectivamente a la organización.


“Con el apoyo de mi esposa, decidimos ponerle norte a la empresa pues, tras 14 años de trabajo, no éramos más que un taller grande. Estábamos llenos de reprocesos costosos; no teníamos formación empresarial ni experiencia; detectamos que había que colocar cabezas preparadas en las áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares internacionales” Omar Garzón, OGA.

“Fue un reto la construcción de la empresa. Habíamos crecido pero fue necesario contratar asesoría profesional en administración: conceptos de negocios, estrategia, etc.” Fabio Velásquez, FSA CEBAR.

“La clave está en pasar de una estructura de un proyecto a una estructura empresarial: manejar personal, procesos, certificaciones, la parte contable, objetivos estratégicos, proyecciones, visión, etc. En general, los emprendimientos no son capaces de hacerlo rápidamente y nosotros lo logramos” Sergio Sinuco, DataTraffic.

“Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos. La gente que estaba no daba abasto con lo que se requería. Eso fue muy duro. A la gente le costó ese cambio. Algunos no queríamos que se fueran pero no cumplían el perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no precisábamos un jefe de bodega, ahora necesitábamos un profesional logístico” Ana María Gómez, Gabrica.


Este momento puede ser especialmente difícil para el emprendedor, ya que muchas veces implica reconocer que el crecimiento ha generado tensiones inmanejables y que posiblemente carece de los conocimientos y habilidades necesarios para conducir esta nueva etapa en su emprendimiento. El emprendedor tiene dos opciones: o acepta sus debilidades e inicia un proceso de transformación acelerado para convertirse en un verdadero gerente, o cede el espacio para que un gerente contratado asuma las tareas críticas de la administración. En ambos casos, las limitaciones del fundador se hacen visibles ante otros. Si el ego o la miopía impiden el cambio, la empresa, sus empleados y su potencial sufren.

 

 

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