La selección de personal para la empresa es un arte difícil. En entrevistas realizadas, los emprendedores manifiestan repetidamente la importancia que tiene un proceso de selección adecuado y las dificultades que existen para ejecutarlo exitosamente. Por una parte, porque las competencias que la organización necesita en cada momento varían, de manera que no es fácil definir los perfiles adecuados. De otro lado, no se tiene claridad sobre cómo encontrar el talento adecuado y evaluar si son lo que la organización necesita. Esto se ve agravado por la común disyuntiva que las empresas encuentran en sus etapas de crecimiento: ¿contratar a quien necesito o a quien “le alcanzo a pagar”?

Respecto a la definición de perfiles, la investigación de Emprendedores en crecimiento mostró que gran parte de los procesos de selección fracasan porque no se tenía claro qué tipo de persona se requería. Antes de pensar en una persona para complementar el equipo, el emprendedor debe reflexionar en torno a cuál es la necesidad que tiene la organización y luego evaluar cómo se puede suplir. Se requiere pensar sobre el momento en el que se encuentra la empresa y hacia dónde quiere ir. Es decir, pensar estratégicamente. Así lo reflexionan algunos emprendedores:

No sabemos contratar muy bien y hemos tenido casos muy raros. Muchas veces cometimos el error de contratar a alguien con el deseo, sin entender quién es y si es la persona que necesitamos, nos aceleramos y ha sido un error. Hay que hacer la descripción de cargo para saber realmente qué es lo que uno quiere (Pablo Atuesta, Groncol).

Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos. La gente que estaba no daba abasto con lo que se requería. Eso fue muy duro. A la gente le costó ese cambio. Algunos no queríamos que se fueran pero no cumplían el perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no precisábamos un jefe de bodega, ahora necesitábamos un profesional logístico. El éxito está en los perfiles y en que las personas que se traigan se ajusten a este (Ana María Gómez, Gabrica).

Los emprendedores muestran con preocupación que existe una brecha entre lo que requiere la compañía para un puesto y la capacidad para pagarle a la persona (muchas veces aquellos con experiencia resultan más costosos). Así lo plantea un empresario:

Es muy difícil quitarse la idea de trabajar con lo que tengo: promocionemos al mensajero y luego te das cuenta de que la culpa es tuya porque pusiste a alguien que no tiene la preparación para manejar algo para lo que no estaba capacitado (Jaime Caicedo, Robotec).

Lo que le pasa a una compañía como esta es que a medida que crece y se vuelve más compleja, usted se da cuenta de que el equipo inicial no necesariamente es el que debería estar para dar el siguiente paso, y eso trae un dilema moral muy difícil, porque han hecho mucho para la empresa y es difícil dejarlos ir. Pero llega un momento en el que al lápiz no se le puede sacar más punta. Hay emprendedores que montan gente muy buena desde el principio que consume muchos recursos y se queman, porque hacen que llegar al punto de equilibrio sea imposible. Hay que ser muy lean y contratar gente muy buena que esté dispuesta a desarrollar tareas importantes. Necesitamos un CFO, pero ¿cuánto tengo que vender para poder contratar un CFO? O ¿cuántos clientes tengo que conseguir para poder pagarlo? Y eso se vuelve una meta y se hace todo para lograrlo (Juan Felipe Arbeláez, Vive Agro).

La experiencia y el conocimiento no son baratos. Como recuerda un emprendedor: “Si uno contrata gente con experiencia le va mejor más rápido. Por ahorrar se deja de traer conocimiento a la empresa, aunque entiendo la dificultad de esa decisión. A veces hay que someterse al presupuesto”. Este es quizás uno de los dilemas más complejos que enfrentan las empresas en esta etapa de crecimiento: cómo cerrar la brecha entre lo que se debería tener y lo que se puede tener. La evidencia sugiere que quienes logran encontrar este balance crecen más.

El segundo dilema es cómo encontrar y seleccionar a las personas más adecuadas para el puesto. Según la encuesta realizada, el 34% de las empresas no aplica procesos formales de reclutamiento y evaluación. En cuanto los procesos de selección, el 71% los realiza internamente, mientras que un 12% lo subcontrata (el 17% restante hacen ambas cosas). Por su parte, entre los mecanismos utilizados para la búsqueda de talento se destaca la red de contactos es el mecanismo predominante. De hecho, el 91% de las empresas afirma utilizarlo “siempre” y “frecuentemente” para buscar nuevos candidatos. Le siguen anuncios en servicios web con el 74%. Los consultores especializados son utilizados en un 41% y los periódicos raramente se utilizan (ver gráfico).

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Llama la atención que las empresas que utilizan anuncios en periódicos para buscar su personal no tienden a estar en el grupo de las empresas que más crecen; apenas una de cada diez empresas que utiliza anuncios de periódicos para buscar candidatos a vacantes está en el grupo de las líderes en crecimiento. Esta evidencia indica que es posible que aquellas empresas que buscan su personal en medios masivos, como en periódicos, tengan una claridad menor de lo que buscan en sus empleados y esto se correlaciona con un desempeño más pobre en términos de crecimiento empresarial. Es preciso, entonces, se haga una selección más especializada de personal que contemple más elementos:

Tratamos de ser metódicos: tenemos descripción de cargos y de competencias. Sin embargo, el año pasado nos dimos cuenta al contratar al CFO que también debía existir un fit con la cultura de la empresa. Puede que funcionen con filtro técnico, pero además es clave que sean compatibles con los valores de la empresa (Diego Ramírez, Dynamo).

Para la selección trabajamos con una empresa de temporales. Eso tiene cosas buenas y cosas malas: es costoso pero le enseña a uno cosas claves. Actualmente trabajamos con ellos in-house y tenemos pensado iniciar un área de Recursos Humanos. Yo no soy más ágil que la temporal en el manejo de las personas; usted está concentrado en lo suyo y tercerizarlo es el camino por ahora. En la medida en que logre transferir los valores y lo que hacemos, es bueno (Juan Felipe Arbeláez, Vive Agro).

Nos ha funcionado traer referidos de gente buena. Cometimos algunas equivocaciones, incluso nos hemos demorado cuando los hemos contratado por internet o por head hunters; no nos ha ido bien (Juan Carlos Salcedo, Tappsi).

Con respecto a este último elemento, se ha encontrado que los referidos juega un papel clave en la selección de personal. Los emprendimientos dinámicos necesitan prestar particular atención al desarrollo de su inserción en redes relevantes en las ciudades y regiones donde operan. A través de esas redes, los emprendimientos de crecimiento consiguen los talentos que necesitan. Así, la empresa necesita ser activa en sus relaciones con universidades, cámaras de comercio y otros actores importantes de su ecosistema. Esto ocurre por dos motivos: (1) la actividad en red le permite a la empresa conocer a tiempo quiénes son y dónde están las personas talentosas que requiere; (2) la reputación de la empresa en las redes donde se mueve es un factor muy importante para lograr atraer y mantener el talento. Tanto el estudio cuantitativo como el estudio cualitativo identificaron que las empresas de alto crecimiento suelen identificar a los trabajadores que desear atraer a través de mecanismos informales, que dependen fuertemente de las conexiones entre las personas. Estos mecanismos podrían ser más importantes que otros procesos tradicionales, como los anuncios de periódicos, o como el reclutamiento a través de firmas consultoras.

 

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